最近传出的现售制度政策虽然官方已经辟谣，但依旧让市场上人心惶惶，尤其是各大开发商无不吓出一身冷汗，依旧苦苦寻求着生存方式。这一次，Anson带大家转过身来看看，海外的老牌房地产企业是如何生存至今，思考如今的房地产企业该何去何从。

曾在2011年，王石在中山大学MBA曾做过一次演讲，标题是“万科与乞力马扎罗的雪”，探索万科的前进方向，引发过大家对不同市场的房地产企业的探索，如今再看，似乎又有不一样的思考。

“组合拳”的新鸿基

新鸿基大家都很熟悉，香港当之无愧的房地产龙头企业，早期万科曾考虑引进新鸿基作为大股东，但因种种原因最终未果。新鸿基作为典型的香港房企，深受英国老牌企业经营理念的影响，极度注重风险管控，表现在具体的财务上，就是维持了较高的现金流与较低的负债率。香港房地产企业有个不成文的风险管控标准，那就是“20%资本负债率，5%现金流”。

新鸿基采用的策略是多元化发展业务，尤其是电讯与物业租赁，这两大板块为其带来极其可观的现金流；另一方面他又对土地成本极为敏感，在新界农地发家的新鸿基在这一点上与二三线起家的碧桂园可谓不谋而合。

可惜这一策略在国内并不走俏，国内大多数开发商或许会涉足多种类型或形式的开发，但终其根本依然专注于房地产行业。如今在市场大环境的逼迫下，多数房地产企业谋求转型。

9月12日，保利地产公告要正式更名为“保利发展控股集团股份有限公司”；

9月4日，万科的核心子公司“深圳市万科房地产有限公司”确认将更名为“深圳市万科发展有限公司”，各地至少有9家分公司在今年也启动改名程序；

7月3日，龙湖地产公告已更名为“龙湖集团控股有限公司”；

6月28日，合景泰富地产确认要把名字改成“合景泰富集团控股有限公司”；

3月1日，时代地产变更为“时代中国控股有限公司”，简称为“时代中国”；

同在3月1日，大连万达商业地产更名为“大连万达商业管理集团股份有限公司”，并表态此后金盆洗手，不再进行房地产开发；

1月15日，朗诗绿色地产发布公告，将采用“朗诗绿色集团有限公司”为中文第二名称；

不知道是否会有企业在绝路之际，华丽转身走向多元化。

帕尔迪的反思

帕尔迪作为美国第一大房企，成立于1950年，曾经创造出53年连续盈利的记录，是国内一众房企当初努力模仿与追赶的目标。

得益于独特的策略，帕尔迪毛利率一般也就10%多一点，大大低于中国开发商的水平——20-30%。资产负债率通常60%多，也比中国开发商的80%左右低。

其中很重要的一个原因，帕尔迪的资金周转率高——200%，2008年前后1.2，而中国大部分是0.5-0.6。帕尔迪采用的策略是大步扩张，开发更多楼盘，不在单一项目上追求高额利润。帕尔迪模式的核心总结就是“极大限度提高资金周转率及使用效率，高负债并不可怕”。

在2007次贷危机发生之后，帕尔迪出现第一次亏损，巨亏23亿美元！

原因其一，是在危机发生时，之前大步扩张所积累的存货占用了大量现金，融资也变得困难；

其二，土地海量储备在市场上升阶段是一个优势，但在衰退期就变成了一个沉重的负担，尤其是有部分土地还是在高地价时期拿下的，更是沉重的打击；

其三，大步扩张期间管理成本没有严格把控。危机发生之后大量削减分支机构数量，裁减人员，处置设备，节省将近4000万美元。

这一切听起来是不是非常熟悉？是否像极了这两年发生在我国大多房企身上的故事？

在对帕尔迪狂热信仰的背后，却忽略了美国与中国市场的不同。银行贷款作为房企重要的资金来源，对帕尔迪也一样，但他每次在银行取得一笔7年长期贷款，投入平均周期两年半的的项目开发，他能获得2-3次的项目收益；同时在美国取得土地开发使用权，仅需支付定金而不需要短期内支付全额资金，有效减少土地成本。

最重要的一点，也是危机过后帕尔迪存活下来的关键点，是融资手段。美国金融市场发达，房地产企业往往有着丰富多样的融资手段，面向全世界的资金进行融资。在危机爆发时，正是通过金融手段将危机转嫁至美国以外的市场，救活了许多美国企业，这一点是中国目前无法企及的。

反观国内房企，主要融资手段无非是预收房款与银行贷款。过去银行贷款宽松，市场火热预售不愁，房企当然无心思考如何拓展新的金融渠道，如今政策双管齐下，这才发现咽喉已经被掐住，再寻求生存之道不免慌不择路。从之前不断提高周转，到后面的大裁员、土地流拍，只是出自强烈的求生欲望。

最近天气渐凉，房地产业企业也面临寒冬，这一两年便是生死线。谁能最后活下来，浴火重生成为下一个时代的房地产龙头，胜负犹未可知。